Ray Stata模拟设备，一家半导体公司前首席执行官的话说，“在该组织和个人学习的速度很可能成为唯一持久的竞争优势。”
还有什么能更真实?在竞争日趋激烈，全球性的，快速发展的经济，也需要认真学习，或者更准确的公司。
而且，这样的“学习型组织”的立场形成鲜明对比的是另一种，这往往基地决策的传统，历史，偏见，情感和知觉，而不是核查的数据。
学习型组织的特点
大卫·加文，合着者是你的一个学习型组织?说，学习型组织是熟练掌握两件事情：
创造，获取，解释，转让和留住知识;和，
修改以应对新的知识和见解的行为(代理)。
学习型组织是聪明的，因为组织的决定是明智和战略上进行。
同时，学习型组织是卑微 - 如果一个过程不起作用，它被遗弃或改良后，直到它的工作，而不必担心某些人是否会很没面子。 (其实，“面子”是有点非问题在学习型组织中，由于鼓励员工采取不惩罚的人一个安全的环境，合理的风险“的错误。”)
三大基石
加尔文指的是三个建设学习型组织模块：
一个支持性的学习环境;
具体的学习过程和做法;
领导行为，提供了增强。
我不知道你怎么想，但我认为在学习型组织的工作听起来很有趣。不幸的是，大多数我工作的地方已经彻头彻尾的愚蠢的事情，但学习型组织，它并不重要的员工如何聪明的人。
为什么呢?因为学习型组织是少谈智商，更多的是情商。并在某种程度上，他们也是最好的人的意志的胜利。
事情似乎得到的方式
很多东西，让公司这么愚蠢是领导人未能预留自负，偏见和个人利益。
例如，当一个执行断然宣称“但是，这是我们一直在做它的方式”，然后关闭谈话作进一步的讨论，他没有试图收集的任何新数据或洞察力。相反，他的内容要考虑自己的专家对任何拍摄对象可能是，不管他是否真的是一个专家。
(种它提醒我，当耶稣说：“我的恩典够你用的，”除了领导人说，“我的知识够你用的。”但也许我离题了。)
除了人类的自我(这是一个非常强大的路障)，其他的困难，创造一个学习型文化包括：
领导力并不完全“搞定”的学习和改进的性能之间的连接，并没有明确和直接的措施来对其进行测试。
员工们没有提供足够的激励参与组织学习活动。
领导是不确定捕捉最有效的方式，分享学习。
将它分解
如何接受你的组织，以新的信息?如何致力于为您的组织共享，在一个有组织的，智能的，透明的方式行事上的数据?
正在鼓励员工反映的事件，与查明的目标什么是对的，什么地方出了错，并在未来有什么可以做的更好?请问文化鼓励开放的对话?是学习与业绩挂钩?
文化是一个组织是什么个性的个体，而我们大多数人都非常执着于我们的性格 - 甚至当他们阻碍了我们的发展。
让骄傲地宣布自己的组织“快节奏”，而拒绝承认或甚至看到它的反应废话是一团糟，持有接近得了什么病呢，尽管成本。
的承诺可能导致好东西
然而，当领导致力于学习和分享，学习，文化可以改变，和美妙的事情都开始发生。
大卫·加尔文等人，相继开发工具的公司可以用它来确定他们如何符合标准为一个学习型组织的评估。那么你的组织的下跌呢?
这可能是真的吗?在我们的竞争日益激烈,全球经济快速发展,公司需要学习及更准确地说,人们的学习认真,比公司,不要好得多。
这样的“组织学习”站在其他类型的形成鲜明对比,这往往决策建立在传统、历史、偏见、情感和感知,而不是可验证的数据。
学习型组织的特征
大卫•加文的作者是你的一个学习的组织?说,学习组织的两件事:
创建、获取、解释、转移和保留知识,,
修改行为(代理)以应对新知识和洞察力。
学习组织很聪明组织因为决策智能和战略。
同时,学习组织谦卑——如果一个过程不工作,这是放弃或重组,直到它工作,不关心某些人是否会丢脸。(实际上,“面子”是有点问题在一个学习型组织,因为鼓励员工采取合理的风险在一个安全的环境,不惩罚人的错误。)
三个构建块
加文指的三个学习型组织的构建块:
一个支持性的学习环境;
具体学习过程和实践;
领导行为提供加固。
我不知道你,但是我认为在学习型组织工作听起来很有趣。不幸的是,大多数的地方我已经彻头彻尾的愚蠢的工作除了学习组织,并没有多么聪明的员工。
为什么?因为组织不太了解IQ和EQ。在某种程度上,他们也最好的人类意志的胜利。
事情似乎妨碍
大部分公司之所以这么该死的愚蠢的领导未能放下自我,偏见,和个人的利益。
例如,当一位高管断然宣称,“但这就是我们一直是这么做的”,然后关闭对话进行进一步讨论,他不是试图收集任何新的数据或洞察力。相反,他的内容专家认为自己不管主题是什么,无论他是否真的是一个专家。
(这有点让我想起耶稣说:“我的恩典够你,”除了领袖说,“我对你的知识就足够了。“但也许我跑题了。)
除了人类自我(这是一个非常强大的障碍),其他障碍,建立一个学习文化包括:
领导并不是“获得”学习和改进的性能之间的联系,没有明确和直接的措施来测试它。
员工没有参加组织学习活动提供足够的激励。
领导力是确定最有效的方式来捕捉并分享学习。
将它分解
你组织的新信息是如何接受?组织承诺是如何共享和数据在一个有组织的行动,聪明,和透明的方式吗?
鼓励员工反思活动,目标是确定什么才是正确的,出了什么问题,以及可能的将来做得更好吗?文化鼓励公开对话吗?是学习与表现?
文化是一个组织的个性是一个人,和我们大多数人都非常执着于我们的个性,即使他们阻碍我们的成长。
组织,自豪地宣称自己“快节奏”,而拒绝承认甚至看到这是一个混乱的活性胡说,持有接近它得了什么病,尽管成本。
承诺会导致好东西
然而,当领导致力于学习和分享,学习,文化可以改变,奇妙的事情就可以开始发生。
大卫•加文等,研制出了一种评估工具公司可以用它来了解他们满足条件的一个学习型组织。你的组织在哪里?
