授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、 换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
一位美国百货零售巨头曾说：“身为一个经理人都该明白，想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。” 美国著名社会学家怀特也说：“世界上最困难的事情就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和的不发一言。” 从这些言论中，足以证明授权的重要性。现实中，很多企业都明白了授权的重要性，但具体实施起来，很多时候的授权是无效的，授权并没有达到企业管理者相应的目的。
老师根据多年的实战经验积累，总结以下几条措施：
1)确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取 得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，才能有效的提高员工工作积极性，最终实现企业 的目标。有效的授权方式一般有以下二种，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年 度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力 方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面， 业绩很好。
从中我们可以得知，授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于 胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
2)确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对 他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
3)不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。曾经在人力资源管理总监班的课堂，一位学员分享过一个真实的案例，引发众多同学对公司授权的探 讨。那个案例大致是这样的：上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把 同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也 因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开 始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
4)授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。历史上著名的曹操就是因为对下属的不信任，经常猜忌别人，最终致使大批优良才俊的离开。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给 你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸 引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他 怎么能开好车呢?
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
5）进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进 展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正;对不能 胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸 葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
6)授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。曾经一位生产运营管理总监班上 的同学就遇到过类似的问题。他们公司供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚， 然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
(来源：博商管理科学研究院评论 )
