我们接着我们讲HRBP，开始第二个板块，我们揭秘HRBP的运营模式，HRBP的运营模式。一般来说我们就会要结合到，三支柱模型进行，或者是三支柱体系，三支柱体系是我们管理学家尤里奇，在很多年前已经发现的一个工具。之所以我们称为是一个工具，我们就要讲他这个工具，三支柱体系是什么时候能够使用，什么条件下能够使用，然后这个工具好用不好用，你同样是这个工具，你如何去使用，使用的方式，也都是不同的，所以说我们在讲HRBP三支柱模型体系的时候，我们就会要考虑，你的公司是不是适合三支柱体系，那么HRBP和三支柱体系是紧密相关的，共生体，但是其实，HRBP只是看，你怎么去定义它，如果你把HRBP看成一个人，一个岗位，一个职务，那么它可能就是我们三支柱体系当中的，一个体系，而你把HRBP变成英语，我们说成是业务合作伙伴，我们原来的人力资源管理，它也是业务合作伙伴，而如果你需要有一个HRBP的这种理念，它同样是一种理念。这样的话，我们就不需要做三支柱体系，你照样可以做业务合作伙伴，业务伙伴关系，那么也就是说，我们在讲HRBP的时候，咱们不一定有三支柱模型，如果你公司不适合的话，那也有可能是两支柱，也有可能是四支柱，等一下我们会讲，但是HRBP，你永远都是需要去做的，这也是人力资源管理的一个真正价值。
价值回归，分工太细，还有便于管理，那么我们公司管理很多很多顾不上来之后，我们才出来了这个东西，^#_360_#^，才出来的这些东西，我们战略要落地，要执行，要和业务更密切地对接，才出现这个东西，所以说，我们要说，我们这个东西也必须有一个，清晰的认识，我们适合不适合做HRBP，每一个企业都适合，那么我们适合不适合做三支柱模型，三支柱体系？不一定，所以说我们在讲三支柱模型的时候，三支柱体系的时候，首先要明白这个道理和条件，当然我们要是有专业的条件，比如说给大家举一个例子，我们人力资源平台，管理平台，如果你现在的平台，没有实现信息化，集约化 模块化，甚至标准化，你就不可能存在人力资源管理平台，如果没有人力资源平台，服务平台，共享平台，你就没有SSC，所以就没有，那么如果你现在人力资源是很少，就那么一两个三五个，你设置HRBP，设计HRBP，也不是特别现实，因为它没有SSC，当你的人非常少的话，公司也非常少的话，你业务很简单的话，不需要再分专家和业务合作伙伴的，只需要一个东西都下来了，我们都要去做HRBP，因为在三支柱模型当中，我们人力资源专家，当中的HRD，他其实也是HRBP，是公司层面的HRBP，是公司，也就是老总，老板，这个业务经理的HRBP，所以说我们在做三支柱体系的时候，要考虑自己的一个实际东西，和三支柱模型的一个条件，我们需要基于客户的流程化的组织，人力资源管理的一个战略层次。
人力资源管理的一个战略层次，是战略层，服务层，执行层，还是我们一个层面来进行，那么我们还需要有专家型的一个人才，和专家型的一个权威，如果你没有专家型的人才和权威，公司总共十几个人，而且人力资源管理是一个初级的管理。你就不需要存在三支柱体系，而我们大数据，人力资源也没有出来，你更不需要存在SSC，这些是需要我们慢慢去做的，而我们专业的授信度，不够你才能去区分，如果你对专业性非常强，我们还是几十个人上百人的公司，而我们人力资源，他的出身就是业务，已经成为专家了。我们不需要再把人力资源专家，和非专家再划分开来，这是我们三支柱体系过程当中，一定要注意的一个问题，那么我们既然说三支柱体系，那就说明他的条件足够的成熟，我们有很多很多好的体系和平台，和大数据，和信息化，集约化，模块化和我们流程化都已经成熟，而我们专家体系也已经非常有专家的模范，专家的顾问和专家的能力，而我们HRBP也有很多的业务模式，业务模块，等着我们去更深入，更好的去管理，那么在这种情况下，我们产生了三支柱体系，那么如果我们精细化分工之后，第一个出现的问题就是，三个如何去管理，如何去协作，那么如何管理如何协作，这就是我们是如何三个方面，运营和协助分工的一个问题。
那么我们从第一个问题开始出，如果一个企业要想发展，我们刚开始就要定一个大的战略，我们称为中长期战略规划，而如果我们现在认为，我们大的战略规划没有问题，或者不需要那么详细，那好，你至少有一年到两年，或者大半年到一年的一个目标管理，目标体系，那么我们在做这个的时候，我们首先有一个战略参与，那么这个战略参与是干嘛，就是我们作为人力资源专家中心，大的HRBP，人力资源专家中心要根据公司整个业务，去参与制定公司大的战略。
