这边分两个问题，第一个问题是，在参与战略制定的时候，我们有一些顾问型的意见和建议，如果我们现在的人才，我们现有的人才，有很大的特点，有很多知识管理方面的特点，那么我们在做制定战略的时候，我们就可能拿着我们的核心价值，核心竞争力，就是我们的一个核心竞争力，来去参与到战略制定当中，我会给领导建议，我们的核心竞争力，我们的核心竞争力是什么样，我们现在手机业务的人员，并不是太多了，恰恰相反，我们的笔记本电脑或者平板，这个人太多太多，而且是在行业当中都具备优势，我们的战略调整，就应该往那方面去偏重，有的时候是根据战略来找人才，来匹配人才，而如果我们拥有这些核心价值的时候，我们可以来调整自己的战略，发展战略，微调发展战略，来适应我们的核心竞争力，来利用我们的核心竞争力，这是我们要提到的一点，那么流程优化，其实有时候我们称为流程优化叫什么，叫做组织流程优化，或者是业务流程优化，或者是操作流程优化，它叫做变革，那么改革，管理改革，管理变化，它牵涉到工作流程，他牵涉到了权力，他牵涉到责任，和牵涉到我们审批，牵涉到制度，这些东西，就是我们牵涉到的责权利，如果责权利的调整，都有人力资源的痕迹在里面，因为它是责权利，是人力资源研究的东西，而我们要确定一些制度，制度的制定，确定一些标准，我们比如说要做一个绩效管控，那么我们今年盈利两个亿，两个亿后，我们分多少绩效给大家，我们现在有2万人，我们分多少福利给大家，8月15，我们假如分福利，那需要分多少东西，而我们培训，到底怎么去做，这就是标准，刚才是金额的标准，培训我们到底怎么去做，我们一年这个钱，大概是多少钱，而我们当时确定了一个标准，也是我们比如说是组织，同样一个业务小组，他需要怎么去配合，一个市场人员，两个业务员，一个售后服务，还是怎么样一个组织形式，这些这种管理标准的制定，也是人力资源专家中心，要做的一个事情，当然最后还有一个是文化培育，人文化的一个培育，当人力资源中心，有了战略参与，或者是有了一个制度的制定，我们就会把这些东西，下沉到我们的HRBP，下沉到我们HRBP，HRBP阶段，我们目标战略，接到我们的目标，比如说公司目标，我们就要进行一个什么，叫做分解，分解落地，分解落地和业务支撑，当然这个业务这是有两个，一个是对业务方面的一个支持，第二个是对上面的一个支撑，那么我们现在落地，战略的一个分解和落地，一步一步的，如果我盈利多少，是不是都是按通过业务人员来实现的，那么我们HRBP，就要把这些目标，把这些战略，一步一步的分解下去，分解下去，分到每一个员工头上，这就是我们从人力资源专家，到这个地方，那么我们制定完这些标准，制定完这些东西之后，我们需要人力资源，做一个相互的一个对接，而同样，如果我们人力资源业务伙伴，就是我们的业务伙伴提出了一些问题，我们称为需求管理，它有需求，那么我们如何去管理，很简单，我要么自己去分析需求，要么自己去分析需求，要么我们把需求往上去反馈，就叫做问题的反馈，比如我们现在还有业务人员满足不了了，现在你所制定的，制定的一个标准和制度，这种绩效激励方式，已经无法满足市场的需要，业务的需要，我们只能重新进行一个调整和解决，所以说我们在做需求管理的时候，我们就要去考虑，如何去反馈，我们举一个例子，比如说需求管理，这个需求管理，又分两个层次，又分两个层次，第一个层次就是说，我们现在在做业务过程当中，我们有一个需求的分析，和有一个需求的挖掘，其实有时候我们讲的需求，不一定是什么，不一定是真正的需求，所以说我们需求管理，我们称为一个是需求的分析，一个是需求的分析，需求的分析，那么另一个，我们叫做需求的落地，另一个是需求的满足，比如说现在我们业务，比如说我们现在业务部门，提出来说，HRBP，我这边需要你招五个人，招聘五个人，那么如果传统的人力资源，他就去给他招聘，那么好一点人力资源，他会看一下我们的制度，是不是允许他招五个人，定编定岗有没有，有没有定编定岗，是不是权利他自己在扩大，不能随意用人，我们有编制的，但是我们需要更加分析的是，不是这些东西，而是我们HRBP最需要的需求管理，我们需要分析，问他，你为什么要招五个人呢，他会说，上个月没有完成任务，销售业绩下降，目标没有达成，我们的绩效也没有拿到，人员不够，HRBP通过分析就会给他说，通过分析，他的数据，你差了一些，但是你现在每一个人，创造价值的能力太低，可能有很多原因，比如说是不是有人的问题，或者是非人的问题，非人的问题，如果是人的问题，他是能力不够，他是能力不够，还是说能力也够，心态不行，他就不去激励，如果是能力不够怎么办，培训，如果是心态不够了怎么办，要么培训心态，更主要是什么，激励，扩大激励，扩大激励来挖掘员工的需求，调动他的积极性，只有这些解决了，才能解决他的目标，完成不完成的一个问题，而目标完成不完成，所以说不一定是人员够不够的问题，不一定是这个量，有可能是质不行，有可能是质不行，那么质是什么，就是一个能力，一个心态，这就是我们分析他这个需求，是一个伪需求，就是一个伪需求，而我们要进行需求分析，我们还会要再分析什么，如果不是人的问题呢，这就是HRBP和别的不一样的，全科医生专科专科医生问题，我们还要去了解更多的东西，我们突然发现，我们事业部没有完成，别人事业部完成了，业务员其实是一样的，能力水平也一样，什么都一样，为什么我们业绩没出来，原来是这个原因，其实我们一个财务政策不一样，那么这个财务政策是干嘛，别的人，别的部门，是先发货，可以后收款，这样的话客户会更多，而到我们这里，是必须是先打款，我再给你发货，这样的话会影响我对市场开发能力，这是我们财务政策的问题，它不是招五个人的问题，如果是我们市场分工不同，本来我们是这个区域，我们事业一部是这个区域，它事业二部是那个区域，但是我们两个区域，它是成熟的区域，他坐那不动，老客户源源不断，而我们是新客户，新市场，我们需要大量的开发，开发完之后，量上去了，销售量上去了，但是我的销售净利润低，我们是薄利多销才能打开市场，那怎么办，那也不是人的问题，也不是人的问题，是我们销售政策和市场的问题，是我们销售政策和市场的问题，那么我们销售政策和市场问题怎么办，用销售政策和市场去解决，而不是用人来去解决，不是用人来解决，这个就是我们说的，我们人力资源的一个方案的支持，和问题反馈，如果问题反馈过去之后，我们方案重新调整，我需要该给你增加东西的，增加东西，我需要该给你，增加资源的，给你增加资源，我需要给你派专家，去支持你的，就支持，所以说这个方案支持，也有可能是什么，我们支持专家，支持资源，支持政策，我们支持，我们这种制度标准的一个更改，这种流程上的支持，都可以，这就是我们COE和HRBP之间的配合关系，而刚才我们已经在说，如果人力资源HRBP，要进行一个制度落地，需求管理业务支撑，和员工沟通的过程当中，我们需要有很多的东西，我们现在是没有，我们需要哪些东西。
比如说，我们刚才在分析，需求管理的时候，我们在分析他的业务，在分析他的绩效达成的时候，我们需要有很多很多的数据，每一个员工的数据，每一个业务部门的数据，相互横之间，纵之间，这种比较，那么这些数据在哪里，这些数据在这里，所以说它要提供一些数据，这叫什么，一个服务，一个服务，我们的服务就过来了，那么除了这个，我们还要求我们需求，需要做一个培训，什么培训呢，公共性质的一些培训，比如我们心态类的培训，通用管理类的培训，甚至包括安全防范意识，安全防范的一个培训，比如说火灾演练，那么我们就要去找我们共享服务平台，共享服务平台，让他进行一个培训，培训的一个支持，我们下单给他们，让他来给我们进行一个培训支持，让他们给我们一个培训支持，我们再进行业务支撑的时候，我们这些大数据的分析，也是从我们共享平台进行的，而我们共享平台这些哪里来呢，是我们整个系统的一个大资金沉淀，就是我们的E-HR，我们一个互联网结合，互联网相结合的人力资源管理体系，而这些数据都沉淀在这里，它相当于是一个我们最流行的大数据，有运营的，有生产的，有财务的，有所有员工的相关信息，所有员工的相关信息，我们都有录入，而我们都有输出，我们进行人事月报，我们通过人事月报，我们就能够去分析出来，我们到底是什么样的情况，我们分析出来，我们的业务人员少，质量差，水平低，而且是偏重管理，而且是我们像，相当于是文质彬彬，那些是学院派，那么我们就需要如狼似虎，这些有经验的，而他们经验水平能力等等这些东西，全部都在人事月报里就能够反馈出来，我们就要去调SSC当中的，共享平台，共享服务平台，那么还有一些我们是要求，我们的卫生条件，我们的安保问题，要去解决，我们怎么去解决，统一的由SSC去解决，它有可能把这些业务进行一个外包处理，我们不做了，我们把这一块进行去外包，让外包来支持我们的业务需求，来支持我们的业务需求，那么制度落地。
