今天的知识工作者更比以往任何时候都受过教育和有一个非常不同的与工作的关系。这些聪明,能干的员工想要感觉启发。他们希望自己的工作有意义和“影响”他们的组织。
改变员工的挑战,公司现在运行在一个快节奏的环境学科矩阵的结构,而且经常要求员工在全球分布的团队协同工作。
通过反思这些假设基于我们的理解当前的组织和员工的需要,我们可以开发更大的洞察力有关绩效管理的哪些方面需要改变。
1、目标设定
大多数传统的绩效管理流程的设计基于年度目标设定的假设是一种有效的方法来管理业务。这种假设不再适用。
在当今快节奏、不断变化的业务环境中,敏捷是成功的关键。公司需要采用流程,使他们能够让员工专注于正确的活动,也为他们提供灵活地调整当业务需求转变。
事实上,研究表明,经常组织审查和修改目标性能高于组织审查目标每年或每半年一次。
今天的工作环境往往需要跨职能协作和地理位置。拥有独立的员工设定目标是与当前业务需求不同步。新技术平台使个人与他们的队友分享目标以及跟踪进展这些目标。
这种类型的信息共享可以帮助团队理解当一个项目可能会打击路障,可能允许其他团队成员努力克服障碍。
2、经理的角色
到2020年,超过一半的员工的劳动力将千禧一代。因此,理解千禧员工的心态重新思考绩效管理是至关重要的。
这一代人价值观的反馈他们尊重与层次模型假定只有直接经理的意见。这表明是时候组织重新考虑员工反馈的最有价值来源是什么和什么实践最适合公司的文化。
许多员工经历频繁的经理营业额通过重组和其他变化。因此,一个有效的绩效管理过程不应该依赖于一个个体的评估者。
组织稳定性一直被不断变化所取代。同时,许多员工双重报告关系,需要输入从一个以上的经理。
大多数组织处理输入在这样的场景在一个特别时尚。然而,技术解决方案现在可以容纳多个个体的反馈,包括同行,而不是局限于一个经理。
3、反馈
有几个假设速度和反馈,我们需要重新考虑的性质。
大多数新生代员工希望持续的反馈继续跟踪和感到放心,他们明智地投资他们的努力。这一代是用来获取信息时,他们想要的,期待立即访问信息。因此,我们需要设计绩效管理系统,提供持续的反馈和认可。
大多数传统管理过程流程涉及到可怕的年度“坐下来”经理绩效考核,假设每年反馈一次就足够了。这些谈话可以不平衡和经理做大部分的谈话。虽然我们承认,需要持续的反馈在这一年中,一年一度的谈话与一个经理应该更多的对话不是一个点的信息。
经理需要超越的反馈单向传递判断一个双向对话,模拟“教练”超过“管理。“作为一个教练,一个经理可以更好的提供建议,指导和支持比更典型的性能管理会话。许多公司希望改变他们的TPM转向更加重视组织指导和开发驱动性能。
4、性能等级
我们需要挑战假设,我们需要的员工,让他们知道他们的立场。如果员工从事与他们的经理定期对话,然后他们可能会有强烈的理解如何感知他们的贡献。
虽然大多数公司不遵守强制分布的评级,他们常常试图近似正态分布。因为大多数员工认为他们是“高于平均水平”,评级过程可以对大多数员工高度使人变得消极。
此外,在神经科学领域的研究表明,评级插入性能讨论“杀死”的谈话。[2]员工适应监听他们的等级,等级或标签,然后几乎听不到任何东西。
