上个月,《纽约时报》发表了一篇文章哀叹失去加薪的一次性奖金和非货币性奖励。工资预算用于直接加薪的比例跌至1.8%的低点的深度衰退。它在2001年降至4.3%,从1981年的10%。自经济衰退以来小幅反弹,但仍然只有上升到2014年的2.9%,1064年组织的调查发现。(这些数据没有考虑通货膨胀因素。)
甚至没有开始追踪短期的奖励和奖金——被称为可变薪酬——直到1988年,当他们平均占就业人口的3.9%。十年后,这一比例已经翻了一倍多至8%。去年,它达到创纪录的12.7%。”
文章还指出,“在过去的12个月里,真正的平均时薪仅增加了2.2%。”
员工没有得到很多提高为3%
在阅读这篇文章之后(现在与你分享这一时刻),我有两个问题。
1、为什么我们惊讶,平均加薪2.2%?
多年来一直低绩效奖励结构很少表现最好,平均之间的分化。事实上,我看过许多关于价值增加预算的故事被分割,这样达到加薪3%,表现最好表现平均加薪2%,低的员工加薪1%(如果有的话)。
考虑今天心理学研究报告显示“绩效加薪需要大约7到8%为了让员工感到满意的提高和动力去工作有点难度,“我们目前提出的方法是很长的路远离我们的投资目标的实现。
这就是为什么我一直主张的一种新方法。给所有员工每年一个全面生活成本调整(可乐)的约2%。(可乐在美国2015年是1.7%)。然后创建一个战略设计社会认可的程序中,所有员工都有资格认可和回报他人,被自己——实时——当他们贡献或取得绩效指标。
也许我们需要重新定义工作的回报
然而,这是唯一可行的,如果我们重新定义我们所说的绩效奖励,这导致我第二个问题。
2、我们应该开始考虑绩效奖励在一个新的点吗?
“绩效奖励”要比“结果或结果只意味着不同的东西。”的定义“性能”需要包含在实现演示的行为结果,贡献的能力面对严苛的环境下,快速从失败中提取宝贵的经验和智慧。这样做急剧扩大的原因,员工就可能被奖励全年保持同步的努力被认可。
许多公司已经沿着这条路径移动。”怡安休伊特的研究显示,91%的受访企业至少有一个广泛的奖励计划,从2005年的78%和1991年的47%。”
