Rachel Feintzeig在她最近《华尔街日报》文章中引用一个美国电话电报公司高管，来谈论中层管理者的重要性。
“谁经营这家公司?”执行问道。“我们所做的,就在这里,”他回答。
他是完全正确的。但当斯蒂芬·哈丁的书在中层管理人员的重要性——经理重新定义:组织的竞争优势在中间,我们走得更远。我们说,经理是中心的洞察力和影响力,低估在许多组织中,但仍然赋予企业成功做出显著贡献的潜力。
在大多数组织中,这仍然是尚未开发的潜力。
中层管理人员的问题
为什么?简单的事实是,许多组织已经创建了中层管理工作,是不可能做得很好。结果是让经理失望。
韬睿惠悦的2012年全球劳动力研究的数据表明,在全世界范围内,只有44%的经理描述自己是高度投入,相比之下,59%的高管,他们的报告。问题开始当公司推销自己的技术专家贡献者为最高经理的角色。他们认为在大多数情况下(错误地),最熟练的专家将被证明是最好的其他技术领袖的表演者。
因为新经理是一个顶级制作人,她发现自己作为一个期间,在领导和执行相同的任务由她领导的人完成的。另外,因为许多组织努力变得越来越平坦,新经理-已经预期使小部件和领先制作商——通常需要更多的员工监督。
结果是一个经理,他既没有时间也没有能力创造出富有成效的工作,员工的需求。难怪经理说他们是自由的。
如何使他们更成功
组织能做些什么来提高士气和加强管理,更重要的是,使他们更成功?
答案很简单但困难:把工作分开,重建它。确定哪些元素的作用使公司战略和强调那些真正的差别。重温胜任力模型和完善真的什么才能成为一个好的经理。
而不是将行政负担从人力资源经理,做相反的——为他们提供他们需要的支持,员工参与管理,确保高生产力,让人力资源管理担心。
当然训练他们更多更好的,但首先确保招聘和晋升流程。
