每个人都讨厌绩效考核。绩效考核是既定的。有一些方法可以将它们从“可怕的苦差事”变为“轻松的易事”。
绩效考核往往不能很好的激励员工,或者更糟的是,给他们一个武器起诉这家公司。
这个过程有什么问题呢?下面是三种最常见的错误，管理者做出限制员工评估的价值
1、过程与进展
很多时候，员工的评论的过程变得比实际结果更重要。在员工的评论中，什么是他们最希望的?除了加薪，员工更主要想知道的是他们是在什么样的职业道路 ，在就业增长和发展方面上他们有什么期待。
太多的评论提到，在不久的将来会有多少晋升的机会，员工需要怎么做到这一点。
2、明天的期望是什么?
很多时候，应该向表现良好的员工表示祝贺他们所取得的成就，并让故事就此结束。例如：
雇员达到了10%，提高产量的预定目标。她的经理写在她的回顾：“你的产量提升了10%，你达到了你的目标。”
相反，管理者应该说：“你10%，这是一个伟大的成就。您应该继续进步，力争达到15% ，争取明年做得更好”。
3、关于钱的谈话
关于谈论薪水问题是禁忌的。提出薪水问题应该是经理谈论的最后一件事,在一个单独的会议。
帮助经理
帮助你的经理更好地评论,这里有一些守则,主要就业律师jathan janove Ogletree迪金斯的礼貌，他在劳动和就业法的先进做法说(LEAP)在拉斯维加斯研讨会。
不该做的事
不要储存反馈。不要使用审查作为存储起来的黄麻袋负反馈一整年的时间然后转储所有在审查时员工的头上。正面和负面的反馈,需要考虑到全年。
如果你必须提出一个新问题,道歉不早提出来过。
不要说那些可能受到负面解读。避免诸如“你可能会有点困难,因为你往往是有点懒惰的”
不要使用评审纪律。保持进步绩效考核过程的学科。如果你把他们,原告律师会说你的管理过程,不是员工,需要改进。
应该做的
做记住结束。关注人在哪里现在,期望是什么以及如何移动的人。只关注假发(非常重要的目标)和猪(相当重要的目标),不是琐碎的东西。
提供直接的反馈。经理与员工必须使用D-I-S公式——提供直接,直接和具体的指导。这样,年度审查变得没有惊喜的总结。
做每个人都经过评审过程。如果你想在审查过程中建立信任,每个人都审查，员工就没有退出了,甚至人力资源和管理层。
成功的ceo们阅读尽可能多的评论,看看他们的员工在做什么,但他们的经理是如何做的。
