如何用人，是每个管理者一直头疼的问题，在团队中，用人也得用好技巧!
所以一个团队，我们要允许不同的人存在，作为管理者，我们不能整天期望：我的团队要是都是什么什么样的员工该多少啊。如果都是一样的员工，则必然会有另外的问题出现，正所谓“十人十色”，每位员工都是我们的有效组成，每位员工都有性格上、思维上、技能上、体力上等等方面的差距，我们要允许、包容、乐于这种差距的存在。
那针对不同的员工我们该如何用之呢?接下来我将从4个方面进行分析。
(1) 用人如器
用人，我们该用人哪些方面呢?是用其全部还是视工作需要用其所长?李世民给出了答案：李世民对手下大臣右朴射封德彝说：“最近我命你推荐人才，怎么未曾见你推荐一人啊?”封德彝回答：“我怎敢不尽心去办啊。只是还没有发现才华卓著的人啊。”李世民反驳到：“用人就好像使用器皿一样，用其所长即可，难倒非要等到姜太公那样的人出现，咱们才能治理国家吗?”
就如李世民所说，用人就如同使用器皿一样，不要全才全用，而是专才专用。不能指望用炒锅去烧开水，用铲子来盛汤，任何一个器皿都不是全能的，每个器皿都有其用处与长处。我们只要将长处发挥出来既可以了，我们需要烧水，不需要等到既可烧水又可做汤的器皿出现，只需要可烧水的器皿即可，这就是所谓的用人如器。
但不是是器就可以用。用人首先要看他的价值观倾向，价值观符合要求的人，就是我们刚才讲的打分比较高的人，要多看其优点;价值观不太符合要求的人，就是我们刚才讲的打分比较低的人，当然也不能太差，要多注意其缺点。世上无完美的人、也无完美的事，只要我们能够预先了解一个人的缺点，优点可用;预先知道一个人的缺点，缺点可控。优点可用，缺点可控，这样才能真正做好用人如器。
(2) 活用“小人”
首先，我们这里定义的小人，不是道德、品德有什么太大问题的人，而是那些有重利轻义倾向的人或立场不坚定的人。“小人”是不是就不能存在组织中呢?我们是不是一定要彻底疏远这些所谓的“小人”呢?
有一个“孔子逸马”的典故恰好说明了这一点。话说孔子冬游，乘坐的马车不慎将路边的麦苗压倒了一片。种地的老农不依不饶，车行受阻。于是孔子派自己的学生前去劝老农让路。可是接连派了颜回和子路两个优秀学生前去，都没能奏效。这时，孔子改派给自己赶车的车夫前去，结果几句话就把拦路的老农说通了，车队得以继续前进。
我们比较一下，颜回和子路的学识才华都要比马车车夫不知道高出多少倍，但他们的才华只能在特定的舞台上发挥，现在面对的是一位根本不懂什么之乎者也的、发着脾气的老农，两个人的才华怎抵不上一个车夫的说辞有效呢，这就叫做：每个人都有自己的天空。
天下之事，有高雅事也有庸俗事;天下人，有君子也有小人。面对复杂多变的具体情况，管理者要有能力使用君子，使用高尚之人;也要有能力、有勇气使用那些小人，使用庸俗之人。用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。这才是我们的用人之道。
(3) 庸人也可一用
很多管理者在招募人员时，一定强调：一定要招最优秀的人才给我，水平一般的我坚决不要。这是很多人的用人理念，但这种理念到底对不对呢?
多样化是大自然的基本法则，天上飞的有大雁老鹰，也有苍蝇蚊子;地上跑的有狮子老虎，也有老鼠蟑螂。每种动物都扮演着自己在生物链中的角色，毛毛虫代替不了老虎，老虎也代替不了毛毛虫。
一个单位也是如此，不同的岗位需要不同的人来干，高才低岗或低才高岗，都不是最佳的用人之道。我曾经的部门，招募一位专员，资位只能给到师3，薪资上限是3600元，来了一位面试者，说实话，很优秀、专业度很好、人也不错，但一问，要求最低薪资6000元。只好找个理由让其先离开，然后告知招聘单位，这个人虽然不错，但薪资要求太高，不符合要求。没想到招聘的主管却说：如果是人才我们可以给他这个薪资啊。听到这个话，我真的想去人资副总那里告诉他：你们的那位招聘主管不懂招聘，应该换掉。
为何我会有这个冲动呢?原因很简单，懂得用人的人，应该都知道，如果我把这位人才招进来的后果是什么。第一，目前我能提供的岗位就是一般岗位，师2的人都能做，而他的水准有师5，试问该人从事一个无法体现自己价值的工作，能做长久吗?第二，就算其能做下去，不久的将来，其必然吵着、闹着要求调岗、换工作什么的，这必然打破已经存在的工作分配。第三，做师2的工作，拿师5的工资，这必将打破部门的薪资结构，带来的直接后果就是让那些从事师2工作、拿师2工资的人心里不爽，从而降低这些人工作的积极性，更糟的是，他们会一起来我这里要求加薪水。第四，如此的高才低岗配置，会使部门团队氛围变差，会把大家和谐的工作关系打破。
综上，我们需要的并不是都是孙悟空型人才，不同的岗位要有不同的人来干，我们既需要能力很强的人，也要有能力一般的人。用好能力强的人固然很重要，会对单位做出贡献;用好能力差点的人也是我们必须关注的，因为他们同样在为我们事业的发展添砖加瓦。总之，高端岗位，我们用高端的人;低端岗位，一定要用低端的人，即庸人。这样我们的工作效率才会提高，事业才能发展壮大。
(4) 唱反调的人
在各种人中，唱反调的人一直最令管理者头疼。因为当管理者在会议上阔阔而谈、大发意见的时候，台下突然冒出一个小声说：我认为这个主意不好。或当管理者在早会上就这周的工作进行布置时，突然有人不同意等等情况出现时，想象一下，作为管理者的我们将是何等尴尬、何等痛苦。
官渡之战，奠定了曹操的地位，也让袁绍一蹶不振。当时袁绍的资深谋士田丰深知其中利害关系，就一直唱反调，劝袁绍不要发动这场战争。而袁绍不听，听信审配等马屁精的鼓动，决定去攻打曹操，还把田丰关了起来。官渡之战回来后，袁绍做的第一件事情就是杀田丰。当时另一个谋士逢纪打小报告，说田丰在牢里说风凉话。这不是袁绍杀田丰的主要原因。核心原因在于，袁绍心胸太狭窄了，他怎么能容忍别人比他聪明，仗还没打就知道他肯定失败呢，田丰没说风凉话也肯定要杀。
下属唱反调固然不对，因为在很多重大决策上，下面的人很难说服一把手，“胳膊拧不过大腿”，所以下属通常就会用唱反调的方式来表达意见。但管理者能够放下身份、向下属适当妥协，事情也会发展顺利，而且管理者也会得到一个虚心纳谏的美名。
作为管理者，首先不能让下属死在唱反调的路上，因为当管理者的决策错误时，这种情况下，能力强的下属服从上级错误的命令，很难做到;不服从呢，上级会很不高兴;努力说服上级吧，则就有可能死在唱反调的路上，所以管理者首先要保证自己的决策是正确的。其次，但人无完人，没有人不会犯错误，管理者的决策也永远不可能是正确的，所以管理者若不想让下属唱反调，应该杜绝一言堂的管理方式，任何决策都应该征询下属的意见与看法、听取他们的建议与意见，这样即使决策错了，那些唱反调的人也不会再唱反调了，因为决策制定时他们也参与了，此时若再唱反调，就不是反自己的上司了，而是再反自己了。
来源于智远韬略
