我们继续看，我们第二个，就是我们的产生原理，其实就是寻找HRBP的，真正原因，这些其实都是原因，而这个才是真正的原因，我们要找他的价值，要找它的价值，我归为三个工作，第一个就是说工作细分的结果，正如刚才我说的，我讲的一样，我们四个阶段，那么我们人力资源，从行政后勤出来之后，就是因为太复杂了，我们进行一个新的分工，我们才把行政人事，划分为行政和人事，那么够重要够复杂够统一，我们所以说才能够去独立出来，也如同事业部一样，事业部大力扩张之后，才能独立出来，这是进一步工作分工的一个结果，那么我们在这里也还可以去讲，我们一般来说是，劳动力决定劳动关系，我们劳动力快速的提升，决定了你劳动关系，一定要进行一个相应的新的配置，第二个是我们领导的关心，我们领导的艺术，也都是人资，其实我们聊一般说，他的领导力非常强，我们领导都做三件事，其实就是人力资源管理，那些那些，发现人才用好人，发现人才用好人，分配好价值，就足够了，所以说我们要抬高人力资源，在企业经营管理当中的作用，于是我们就产生了HRBP，那么企业发展到HR部门，没有满足业务部门需要，而业务部门还非常需要，那我们怎么办，只能是让他下去，直接到业务部门，这种更直接的关系，这样的话，才能解决我们领导最关心的问题，就是盈利，还有一个就是，我们更加一些前瞻性的人力资源结构，那些跨国公司的人力资源，面临一个挑战，就是跨国公司不同的，国家和公司它有不同的人力资源关系，有不同的人力资源政策，和不同的人力资源，和业务之间的相互衔接，而我们这个时候，就发生了一些风格的架构，我们人力资源分模块之后，中间内部的衔接，已经实现不了这个关系了，所以说我们想到就是，企业规模需求一下子剧增，企业大了，我们就增了，企业原来是就一个部门，现在有三个部门，你就需要配三个，现有500个员工，我们派了三个人带五个人，那么企业现在有5万个员工，你可能都需要配100个人，甚至到500个人。
人力资源，那么这些人力资源怎么去分工，而不可能都是按照六大模块一直在去做，那么我们中间，还是有一些相互剧增的东西，于是主要产生的就是HRBP，因为我们公司剧增，剧增在了业务，我们要支持业务，才能去做HRBP。第二个我们前面分享过了，领导非常重视，非常关心，领导又不会，那么而且要注重人力资源，这种能力水平的提升和利用率的提升，我们只有用HRBP，设计HRBP，来配合各事业部领导的需要，和领导关心，而我们职能管理当中，我们必须有一个更好的人资效率，和业务熟知上，专业度上，我们有一个相关的关联和配合，这也是我们要细分，工作细分的一个结果，那么除了工作细分的一个结果之外，我们还有两个，第一个就是价值归真的一个结果，刚才已经提到，而人力资源在组织中的价值就是创造价值，在组织中的价值就是创造价值，降本增效，没有一个问题，属于某一个单一学科问题，都是综合的，什么都是综合的，就说我们人力资源部门要解决企业的问题，像我刚才讲的三个故事一样，你不同的职结构，不同的认识，不同的认知，你对这个问题的解决方式和措施，就有对和错，就有方法的少和多，就有能解决和不能解决问题，而我们要真正回归价值，人力资源的价值，你就必须要了解很多的学科，很多的内容，特别是业务方面内容，但是这里也包括运营，生产管理，运营管理这些东西，将来都是我们HRBP，需要解决的一些问题，那么价值归真的结果，那么价值归真，其实公司管控体系，和人力资源内部的控制体系，是干嘛的，也是我们要更好的发挥我们人力资源，人力资源的作用，我们现在要捏合到一起，而捏合到一起，不是说大家的并列，而是有一个相互的逻辑关系在里面，比如我们现在很多人上过MBA，MBA有很多整合的课，比如说你学过人力资源，学过营销，学过会计的，学过生产的，我们最后大部分都有几门，整合和模拟课，把这些东西全部都糅合在一起，给你一个公司你进行去模拟去做，让你看看真正的业绩管理，到底怎么样，我们管控这种全面，业绩管控也是需要我们HRBP的出现，因为只有他懂业绩，而我们传统的人力资源，是很不懂业绩的。
第三个产生原理就是，组织发展和人力资源发展的一个结果，而组织发展和人力资源发展，比如说我们现在，三大管控体系，四个管控内容，曲线管理，风险管理，预警管理，那么这些管理，基本上都是人，业务类型居多的管理，我们如果没有HRBP的设置，没有派驻到业务部门的机构和人员，那么这些问题，就很难得到解决，那么还有一个，就是我们内部之间，刚才说到的这种交叉衔接，全才，知识结构的不同的沟通，这也是我们要做的更细，而且没有一个管理的交叉和空白，这就是我们HRBP产生的真正原理。
