所以第四点，老市场区域，成长的区域和全新的区域要分开，要不要分开，我们刚才举例的，十年薪酬不合理的，终于来解决了，就是他在区域市场，从100万500万1000万，他的业绩做得越高，他提成比例越低，这样行不行，肯定不行，所以后来我们把它分成，蓝标市场，黄标市场，红标市场，就是所谓的完全成熟的市场，成长性的市场和全新的市场，全新是空白的，空白市场，怎么打，有一套薪酬体系，完全成熟的市场怎么做，有一套薪酬体系，正在成长中的应该怎么做，一套新的，三种不同类型的区域市场，它有不同的薪酬政策，你看，这样多好呢，已经能够做2000万了，这2000万不是你做的，是公司做的，是前面人做的，做的怎么样，你是捡了个现成的桃子，那你按照百分之一个点，一个点做吗，对不对，已经做了2000多万了，别人交给你的时候做了2000多万了，那你一个点就拿20多万了，那能行吗，那人家我为什么要交给你呢，不愿意，那谁再去开那个100万200万的，他就不一样，所以因地制宜，因人而异，因不同的区域市场的特点，而采取相应不同的薪酬策略，所以老市场区域，成长中的和全新的空白市场，有不同的策略，第五，老产品和新产品要分开，老产品什么意思，很成熟了，老客户很多，市场接受度高，容易做，新产品呢，刚刚开发的，刚刚上市了，没有人知道，市场不接受，也没有成熟的一波客户群，所以新产品难，老产品容易，所以当我们新产品，推向市场的时候，你看看我们的业务伙伴，他们习惯性的，通常他们会喜欢做新产品还是做老产品，当然是老产品了，老产品熟悉呀，理解呀，新产品不熟啊，不好推，所以在新产品这个部分，能不能加大一下他的提成，不能永远加大，一个时间段的促进，甚至做一个时间段的老产品的，这个时间呢，以后调整，打八折打七折打对折，新产品的呢，头三个月三倍，六个月两倍，一年之内，再加百分之50，所以当老产品，从两个点降到一个点的时候，新产品从两个点，翻三倍六个点，两倍四个点，1.5，那也是百分之3，就需要业务人员，要从新产品的开发，更多的新产品的开发，来弥补老产品降低的这个部分，或者老产品不降低它，还是那么多，但是新产品，在一定的时期之内，做一些销售促进，做一些更多的这种业务竞赛，或者业务奖励，第六点，高利润产品合同和低利润产品合同，把它分开，我们公司通常会有一些产品，有些产品很赚钱，有些产品赔本赚吆喝，不赚钱，所以能不能把高利润的和低利润的，高中低的把它分开，我的意思就是说，很赚钱的那个提成怎么样，高一些，不赚钱的那个提成怎么样，低一些，甚至没有提成，只是你完成你的工作量，那有人说不对啊，我也做了那么多销售额，你怎么能没有提成呢，你不是有考核指标吗，你每个月不是有考核任务指标吗，这些业绩，可以算很低的提成，或者叫没有提成，但是可以从你的，按照一比一的比例，或者一比多少的比例，打多少折扣的比例，一个系数，来冲你的考核业绩，抵充考核业绩是可以的，但提成是没有的，你爱做你做好了，你做可以完成考核业绩指标，但是没有提成，没有增加收入，所以业务人员他慢慢，慢慢他就会减少一些，但是要围着他的任务，他还得要做，因为老客户他很熟悉，那高利润产品呢，我们还是经常建议业务伙伴，尽可能多地去做什么，高利润产品，这样高利润产品才会慢慢，慢慢市场才能推出来，所以视他对公司的不同的利润贡献，我们的这个薪酬，比例要把它分分开。，第七个，存量业务和增量业务分开，什么意思，存量业务是老客户，前年大前年就给我们买了，去年跟我们买，今年也跟我们买，这叫存量业务，增量业务呢，空白市场，全新的客户，第一次跟我们做生意，第一次给我们定的，这叫增量业务，所以存量业务的提成，跟增量业务提成能是一样待遇吗，不可以，存量业务就是老客户的呀，老产品的，熟悉的，所以这种承担业务的这种提成，这种比例要大大的降低，把这一块的利润和资源拿出来，补贴谁，补贴增量业务，要到空白市场，全新的客户开增量业务，所以企业业绩的增长主要靠什么，靠增量业绩，你没有增量业绩，老是躺在功劳簿上吃老本，反正我一年做2000多万，我一年赚个二三十万也可以了，够了，这样行吗，那整个公司就没有了发展了，请记住，营销就是逆水行舟，不进则退，第八，首年业务，次年业务和标准业务把它分开，什么意思，首年业务，全新的客户，第一次给我们做买卖，做生意，第一次给订单给我们做，叫首年业务，次年业务呢，去年做的生意的，今天还给我们做，去年是第一次做，今年第二次做，叫次年业务，标准业务呢，从第三年开始，他每年给我做了这个业务，叫标准业务，所以把这个分开，当然也可以简化成，首年业务和标准业务，就是第一年，加大刺激，从第二年开始都属于正常业务，也可以，我们想说的意思是，首年业务的第一笔订单的第一次，把这个业绩把他怎么样，多给一点，多给一些，甚至是公司不赚钱，首年业务，全新的客户的第一张订单，甚至公司不要净利润，甚至不要毛利润，都给你，那我注重看的是什么，是后面的，后面，但是客户第一年给你业务做，你后面能不能吸引住他呢，有没有粘性呢，能不能很好地维护住老客户呢，让他不断的去给我们订单，所以保持强大的粘性，成为粉丝级的客户，他是很重要，所以首年业务自助开发，开发完了以后，我们要把他维护，变成满意的忠诚的依赖的，忠诚老客户去，这样才好，所以标准业务，就降到这个比例，很小，次年业务呢，再降一些，它是首年业务怎么样，要加大它的刺激度，通常我们建议是，正常薪酬提成标准的两倍，甚至三倍，当然也不要超过五倍，第一天提成百分之1，那你提多了五倍，太高了百分之10，有可能公司没有利润，所以需要详细的核算，我觉得公司的，最多的极限就是，公司的毛利全丢给你了，对不对，正常情况下公司的净利润，都给你了，对不对，那如果你第一年呢，跟标准的都完全一样，那谁去开发新客户的，大家没有积极性，第九，自开区域和接手区域的要相分开，自开区域，自己开的，我自己开发的，接手区域呢，公司开发好了的，老板开发好了的，别人开发好了的，我去接手别人，已经做好了一块成熟的市场，别人已经做好了，那2000多万了，我过来，按照一个点，那我一年20多万，躺在功劳簿上去，那不等于公司送给我一年，送给我20多万吗，你觉得这样合理吗，这样不行的，我自己要去开发，从零开始，从完全空白的市场，把它开开开，开到2000多万，我自己空白开了2000多万的提成比例，跟他接手人家的，那谁去做开发呢，所以这个里面是有问题的，所以接手别人的，就应该把这一块降低，多出来的这一块，还要给前面的那个人，你想噢，我开发了一个区域，开发到2000万，你来接手，他说我要站在这个里面，按照这个时间呢，比例啊，比如说，这个三年以后，你做这个区域2000万的里面，我还永远有百分之20，是归我的，甚至会有一半是归我的，我愿不愿意把这个区域交给你，我当然愿意啦，我有百分之50是我的，你只拿百分之50，当然，2000万以上的增量部分，新增的业绩，增长业绩的比例，这个都归你，跟我没有关系，但是我交给你的2000万这个里面的提成，那你要不要分一半给我呀，我开发的呀，我打下的江山，这样我乐意交给他，那问题是他乐不乐意接手啊，他乐意吗，你那接了一个2000万，一个点2000万，你平白无故，只是公司没有送你20万嘛，人家送了你10万嘛，对不对，人家赚了20万嘛，然后他自己拿10万嘛，我替他照管嘛，然后我也拿10万嘛，对不对，我拿一半10万，我跟他两个对半分，我愿意吗，我当然也愿意，我愿意，他也愿意，那么他就主要怎么样，在外面去开发开发开发，开疆辟土开发市场，我就帮他维护维护维护，我的能力是维护，不能开发，所以维护的人可能很多，但是开发的会很少，所以这是第九，把自开区域和接手的区域，把它分开。，第十，自有业绩和教导业绩分开，这就是我们后面来谈的，怎么做师徒的一个捆绑，所以我自己做的业绩，当然我拿提成，那不是我自己做的业绩怎么办，我教别人的怎么办，将来的新员工，来我来辅导他，辅导他这个业绩跟我有没有挂钩，最好是有挂钩，这就叫教导业绩，比如说他做了10万了，但这个10万里面，那有多少是我的，他说全新的，他不会做业务的，我现在教了他，每个月稳定的能够做到10万，那这个10万，你们能不能弄个2万到3万，百分之20到百分之30的业绩，这个提成算我的呀，行不行，百分之20归我，百分之80归他，他愿意吗，有一个师傅，细心的教导我，让我从零开始，一分钱也就做不到，能够做到10万了，做到10万的呢，我其中百分之20作为学费，进贡，孝敬我师傅，我师傅再来继续教我，我愿意吗，���师傅不来教我，我那10万都做不了，我现在教我了，我分一部分给他，师傅也乐意，员工也乐意啊，徒弟也乐意啊，这个就是把利益做捆绑，所以这是我们来谈谈叫，高手捆绑之路，就很棒哦，
