作为人力资源的决策者，它变得越来越难以否认组织内的一个强大的指导方案的积极影响。
人力资源的作用已经演变组织内包括运行指导方案，这是普遍采用的促进员工参与和学习。通常情况下，企业可以亲眼目睹他们的指导方案，其中包括几个好处：
职业生涯规划与领导力发展;
多样性倡议;
入职新员工;
提高了员工的参与;
内部知识转移。
你怎么知道它的工作?
所以，现在你的组织已决定加入70%以上的财富500强企业有一个官方的指导方案，你怎么确认程序工作?
而人力资源管理部门和其他关键影响力的组织可能完全在船上指导计划，衡量成功是整个公司的治理其余的支持极为重要。
当测量这些程序，组织者首先要考虑的主动权在一个更高的业务需求的背景下，再制定切实可行的关键绩效指标和目标，最后阐述了战略，段和测量手段。
组织目标
组织目标的制定来回答常见问题，“为什么这一举措存在吗?”虽然辅导通常是建立达到一个更大的组织目标的几个方案，它可以适用于几乎所有的目标公司正试图在内部实现只是一个。
样品的目标可以包括：
提高管理能力与胜任能力为基础的指导各级管理者。
通过识别高潜质员工提高领导板凳实力，培养领导能力，包括发展的关系与执行发起人。
通过新的技能和培训的作用强制性六个月的辅导计划提高时间熟练程度为新员工。
保留并通过情境和专题辅导周围的高价值，隐性知识转移方面的知识。
创建一个具有包容性，多元化的个别赞助，专用特殊利益集团和职业发展支持文化。
经过长期的职业规划和个人发展指导计划留住人才。
关键绩效指标
一旦组织的倡议已经确立，关键绩效指标(KPI)应确定具体衡量成功。通常情况下，在指导方案的KPI应该评估只是几个主要方面：
收购/增加参与者的数量;
节目中的行为;
结果在组织层面。
这些区域将有助于建立并确定成功与失败之间的原因和效果的关系。例如，如果员工的满意度是该计划的参加者高，但成员在指导方案仍处于低位，您已经确定了成员资格是在实现高层次目标的关键因素。
从上面的一些借用我们的目标，我们可以提供关键绩效指标可以衡量这些目标的例子。
如果我们的目标是要留住人才，我们可以通过保留率，员工敬业度和员工的满意度衡量这一点。
要创建一个具有包容性和多元化的文化，推进轨道率，保留率，以及一个组织的员工感觉。
如果我们的目标是提高管理能力，我们应该根据能力评估评估的专业知识，完成课程平均每个员工的辅导，队伍内部的促销活动的次数，提高工作绩效评级，并实现个人发展目标
目标和段
一旦关键绩效指标的建立，一个组织可以建立目标(成功的措施)和段(人口，行为或结果来对目标进行分析)。
通过建立这个过程中，目标将变成SMART目标：具体，可衡量，可实现，现实和有时限。组织可以采用最佳做法是衡量改善对组织的基准特定网段或其他人口段。
举个例子，如果你想留住人才，实行导师制主动公开给所有员工。你的KPI将是你的保留率，你的目标可能会保留95%的员工为三(3)年，和你的段测量的结果将是辅导员工谁完成了合作伙伴关系。
一个良好的实践是对一个特定的段测量改进组织基线或另一个段。组相互比较可能包括:
员工没有辅导计划;
员工加入了但没有完成计划;
员工完成了计划。
现在，我们已经建立了什么关键绩效指标来衡量，你需要特定的方法来衡量他们对基准，以确保您的辅导计划的执行效果，以及它可以。
举个例子，关键绩效指标跟踪和收购行为，如计划的参与和完成，需要通过用户的工作流和段评估。并成功完成的导师计划意味着一个指导者已接受教育至少在五个主题领域，从事三种不同的会话，或者建立成功的六个月记录?
一旦你定义并开发自己的目标和衡量指标，你可以设置你将如何衡量结果的机制。这是一个软件程序可以帮助，软件程序可以提供几个指标的功能，包括：
分析：跟踪程序和个人连接进度;
报告：查看实时性能和出口的细节作进一步的分析;
调查：在整个收购项目的所有阶段，从参与者的反馈。
有了这些计划目标，关键绩效指标和测量手段，人力资源管理人员和其他利益相关者在公司内部可以有效的实现和衡量一个指导计划的成功，从而增加员工敬业度和更强的员工队伍。
