如何开发更多的企业领导者
四分之三的业务单位报告说，他们并没有准备他们未来需要的领导人。
事实上，根据光大银行最近的一项研究建立企业领导者，有三分之一的人力资源领导者，会如果有机会将会取代他们目前的领导班成员。
这种不满不是因为目前的领导人表现出领导能力是无效的。相反，指向创造和维持强大的个人领导的结果历史上整体已见成效：67%的领导者擅长关键能力，根据研究，82%的领导人正在冲击着他们的业务目标。
传统的领导力模型不能正常工作
虽然他们不缺乏竞争力的领导者做斗争，在瞬息万变的工作环境中。
与以前不同，领导者必须有效地管理职责日益复杂的工作情况，并熟练地对陌生和难以预料的情况作出反应。这种新的工作环境已经影响了领导者 - 平等的和领导团队互动 - 到这样的程度，传统领导模式是不够的。
在今天的工作环境想要取得成功，并有效地推动业务成效，领导者不能简单地只专注于自己的个人目标，为自己，自己的球队，和他们的业务部门。相反，他们还必须注重企业的成果;他们必须是“企业的领导者。”
企业领导者通过两种结果的定义：
首先，他们通过实现达成自己的目标和领导自己的团队做同样的个人领导成绩。
其次，他们表现出极大的领导的成果 - 与其他领导人和他们的团队合作，转让和取得资源和改善组织的成果的最佳实践。
“企业领导”供不应求
大多数企业并没有真正的领头羊。目前，领导者只有12%是真正的企业领袖。
善意的领导人只关心其业务部门的需求实现多较为较温和的收入增长(只是 12%)。巨大的增长率是当所有的领导者的行为作为企业领导人的业务单位之间发生的溢出效应。
怎样才能发展企业领导者?像传统的领导力发展策略一样重新装备素质模型和更换现有的领导是不够的。
最好的时代功能是重塑他们的领导力发展项目,不仅能够构建他们的技能,但也使领导者有效地应用这些技能在新的工作环境中。
作者吉恩·马丁是在行政首长协调会，为基础的咨询公司执行董事。
