有一个很好的理由为什么HR应该引领变革的措施，但它显然是被许多人视为四月愚人笑话–HR/不能领导组织变革举措。我看到“这不是人力资源的角色的所做的事，”“HR没有能力或可信度来做这件事。”从事该职业的人，这是一个令人失望的控诉。
我的理由是：组织变革的是人，而人力资源应该一样。
改变工作的挑战
变化大师约翰·科特说，70%的变革努力的失败，是他挑战的变革的领导者，有效地吸引他们的工作人员以便拥有更好的成功机会“”。所以为什么不说是HR的工作?
我曾经参与这些过程,他们做了很多有益的工作获得执行赞助,创建和管理流程步骤,确保完成。
一些人考虑人类变化和介绍工具,如“变化曲线”帮助领导理解和应对的情绪变化。
然而，在我多年作为首席学习官的经验，我发现在组织变革的过程中缺少一个显著的元素，那就是变化，对所有事物的人来说，具有冲击的“宏观”的看法。
这是人力资源必须履行的角色。这里有五个HR可以而且应该在组织变革中发挥关键作用：
1.监督文化品牌
外部变化顾问经常参与重大的改变，帮助组织和概括介绍自己品牌的变更管理。这些改变模式成为企业的的词汇和定义要使用的工作流程。
在今天我们的信息超载,所以我们不需要更多。。然而变化模型认识到需要有文化的基础和组织的价值，所以要他们介绍自己。这里的问题是，企业文化和价值观的顾问的想法可能会或可能不会调整现有方案，可能会造成比调整更混乱。
人力资源在促进变革的关键作用是确保模型，词汇和流程是一致，其中的一致性是非常重要的，他们对准组织的战略。作为示例，改变管理举措通常会创建项目团队。关键的问题HR需要问，回答是：
做绩效管理方案和奖励战略的是注重团队或个人业绩的晋升和奖金的重要因素?
是“项目负责人”给他们的正常工作的任务，是使他们迅速毁掉还是他们若有所思重新部署的在有限时间内随着完成后，等待他们的新机遇?
2.领导能力的发展变化
人力资源与业务领导者的合作伙伴关系，可以使有技能的的领导人在发展领导力在各个层面的优先事项。
开发和部署有效的变革领导者有几个目的。变革领导者可配置跨越企业边界分享想法和扩大接触到其他部位的组织。
变革的领导者在组织很大的知名度，并有机会展示自己的才华和及其结果到行政领导力。这不亚于任何领导带班，发展未来的领导者。
3.跨部门共享的影响
大企业一般有多个变更项目同时进行。人力资源团队可以作为这些项目的存储库，共用整个组织的人才，思想和成果，避免发生孤立无助的可能性。
在提供了项目工作人员的思想多元化，对项目任务创建甄选过程，并制定知识管理的过程，其中的思路和结果可以共享是一个人力资源的重要贡献，而且是发展学习型组织的开始。
4.简化和整合
2015年德勤的全球人力资本趋势报告发现,超过一半的受访者目前“用程序来简化工作推动生产力的提高和缓解员工不必要的和适得其反的压力。这些加入技术升级，兼并和收购，战略更新，质量计划和每个人的日常工作，它很快变得势不可挡。
5.开发一个“改变准备”的劳动力
在LinkedIn置评,业务功能架构师詹姆斯道林告诉的故事主要ERP的管理团队完成启动变更项目。
大部分改变领导模式结合学习新的技能。可以确定最具影响力的是人力资源素质、知识和能力需要建立一个弹性和灵活的劳动力。这是更大的不是简单的学习技能。
人力资源的一个新的挑战
这五个关键角色可以定位人力资源团队作为一个真正的组织的人力资源进行管理。每一个角色都是,或者应该是,任何人力资源知识库的一部分,应该是一个人力资源主管级别的核心竞争力。
