“我们企业的那几个‘元老’不好管”，这是许多中型眼镜零售店普遍存在的问题，常令管理者摇头叹息，常令许多老板头痛不已。那么，正处于发展壮大中的中型零售店面对这种问题到底应该如何解决呢?
管理实践证明，最好的解决方法是依靠科学的管理机制。谈到上述问题的原因，很多经营者常归咎于这些元老自身的问题，如“麻木、惰性”、“对企业忠诚度不够”或“没有团队意识”等等。实事求是地讲，这些问题和现象不能说不存在，然而将一切都归咎于此，显然不符合实际。其实，更关键的是，作为企业管理者，要思考究竟是什么因素导致了一些企业“元老”产生如此的心态。实际上，这些“不好管”的“元老”，往往都是富有工作经验和良好素质，并为企业发展作出过重要贡献的业务骨干和能人，是企业宝贵的财富。他们之所以产生一些消极的心态，其中一个重要的原因是：他们个人的心理需求得不到满足。当然，这里所说的心理需求不仅仅是指物质报酬。因此，要调动他的积极性，单一的加薪并不是解决问题的最好方法或惟一方法，加薪固然能使员工在短期内保持一定的心理平衡和工作热情，但绝非能解决一切问题的长远之计。从根本上说，在为员工提供可能条件下应得的报酬之外，最好的方法是让其得到个人心理和荣誉的满足，为其树立明确的奋斗目标。
那么，怎样在不增加或少增加工资成本的基础上，充分调动起老员工的积极性和工作热情、团队意识，达到管好“元老”的目的呢?
方法一：让“元老”当“干部”
对于中型零售店而言，建立科学完善的企业组织机构对企业发展起着不可忽略的作用，也是中型零售店向大型连锁企业发展的有力保证。具体做法是让“元老”们通过竞争的方式担任副店长、各班组组长、副组长等职务。企业管理者要经常与“元老”们进行沟通，随时对他们的能力予以肯定，以此表明企业对他们的信任，同时为他们提供展示自我的空间。采用这个方法时需要注意的是，一定要为“元老”们提供一个良性的竞争环境，促使他们积极主动地带动并帮助其他员工发挥团队精神。实行这种方法的目的，是让“元老”们在企业中找到归属感和使命感，充分发挥他们的优势，以调动其积极性。
方法二：让“元老”当“师傅”
师傅带徒弟作为一种古老的人才培养的方式，一直被延续至今，尤其是在一些生产性企业的操作性工种人才的培养上有着不可替代的优势。当然，如今的眼镜零售企业采用这种传统方法时必须加以“变通”。
当企业有新员工加入时，让“元老”当新员工的师傅，采用这种方式首先要尽可能采纳“元老”们的意见，肯定他们的工作能力，同时向他们表明这是公司对他们的信任，也是他们自己学习提高的机会，尤其要让其意识到把徒弟带好了是对他自己能力和价值的体现。同时，可考虑在“元老”带徒弟期间给予他们每月50-100元的育才津贴，时间可视具体情况定为1-3个月。另一方面，要告诉新员工采取这种方式是为了让他们尽快胜任工作岗位，给他们提供更多的学习机会，要主动向师傅学习请教。这样，可使这些“元老”们有倍受尊重的满足感，那么他自然会以身作则的。这种方式能充分发挥“元老”的主观能动性，积极引导老员工帮助新员工成长，不仅可以达到预期管好“元老”的目的，还可以让新员工以最快的速度熟悉工作流程，尽快胜任本职工作。
以上两种方式，可有效解决“元老不好管”的问题，让老员工在企业中有目标、有发展，不但可以保证员工队伍的稳定，而且能够还极大地调动老员工的积极性，增强团队的凝聚力。管理的真谛是机制与沟通，与其费尽辛苦地去改变员工，不如用因势利导，充分利用机制给员工创造氛围，让员工自己去改变自己，为企业发展多做贡献。
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