一个领导善不善于激励，结果有天壤之别;一个组织有没有建立一种激励型的文化，直接关系到员工的精神风貌与工作状态，进而直接影响到企业的经营效益与发展。
古话“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也”告诉我们，“一个员工如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力”。可见，一个员工的工作能力再高，但如果受激励水平很低，缺乏足够动力，也不会有好的工作效绩;反之，一个员工虽然能力一般，但如果受到充分的激励，发挥出巨大的潜能，也会有出色的表现。因此，激励，在释放员工潜能、激发内在动机，促进企业和谐发展等方面具有重要意义。一个受到良好激励的员工，其工作表现自动自发、积极投入、执行力强，组织也会有良好的绩效表现与员工满意度。
第一：激励是管理者的重要职责
人是需要被激励的动物，可谓“水不激不活，马不激不跃，士不激不进”。管理者的任务，不是自己做，而是通过带领团队成员完成目标。只有每个团队成员全力以赴，目标一致，才会达成组织目标的实现。管理者单枪匹马不是英雄，团队的成功才是管理的成功。行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好!打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的!还剩3只。"队员听了教练的指责，心里很是丧气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这个实验告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。毫无疑问，一个受激励的员工，会更加努力地工作，表现会更令人满意。
因此，成功的管理者要认识到，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。管理者要充分认识激励的意义所在，学会有效激励的技巧与方法，通过营造积极正面的激励文化，激发员工潜能，实现组织目标。
第二：我行在激励制度建设方面存在的问题与不足
激励是一种文化，一种制度。纵观国内外成功的企业，很多都是因为具备了良好的激励体制;员工受到激励后，工作主动性自主性增强，满意度提升，贡献度提高。建设银行作为一家国有控股的大型股份制银行，自股改以来对人事体制、组织体制、绩效考核体制等方面进行了一系列的改革，取得了显著的成就。但是，我们也要看到，我行在如何激励员工、最大程度发挥员工的工作积极性与潜能方面还存在一些不足。譬如：有的管理者不注重对自身的管理，却一味强调对别人的管理;有的管理者总自以为高人一等，看不起员工，不尊重员工;有的管理者只高高在上发号施令，没有深入基层“体察民情”;有的管理者自顾个人利益，对员工关怀不够;有的管理者不注意自身形象，讲享受讲排场不讲学习，在员工中形象不佳;有的管理者独断专行，听不得不同意见……
凡此种种现象，又岂能做好管理，又如何做好对员工的有效激励?原因何在?笔者认为要归因于领导管理者的观念、认识、素质与能力问题。有的领导管理者观念不对，认识不足，没有足够认识激励的重要意义，不努力尝试激励的各种方法，没有认识到自身榜样对对员工价值最大最廉价的激励方式;有的领导管理者自身素质一般，不够严格要求自己，率先垂范作用不明显，激励效果打了折扣;有的领导管理者管理方法粗暴简单，没有掌握激励的有效方法等等。具体讲，我行在激励制度建设方面存在的不足有：
1)对激励的重要性认识不足。各级领导管理者在工作中，运用传统的“控制、命令、指挥、监督、检查、处罚”等管理手段比较多，对于那些着力激发员工内在动机的方法与手段还运用得比较少，或者不善于使用上述办法。如果一个领导管理者没有认识到激励的重要意义，没有认识到员工身上蕴含的巨大力量，就不会刻意真正重视每一个员工个体、就不会真正重视、尊重、关怀、激发他们，其结果也必然是业绩的不理想与员工的不满意。
2)激励手段单一。在如何有效激励这个问题上，我们过于注重物质激励，往往忽视了其它各种非物质激励的方法。孰不知，物质激励是有它的局限性与负面性的。
心理学“过度理由效应”说，每个人总是倾向为自己的行为寻找合理的理由，并且总是先找那些显而易见的外在理由，当外部理由足以解释行为的时候，一般就不再去寻找内部深层次的理由了。关于“过度理由效应”的一个案例说的是，有一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一群十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。
这个案例对我们的启发非常深刻。这也是很多时候我们发现物资激励没有什么效果或者效果只是一下子或一阵子的根本原因所在。当我们过于依赖物质激励，或过于频繁使用物质奖励的时候，物质激励就在无形中成为了员工的“外部理由”，一旦由于各种原因，物资激励的程度、频度等不如以前，员工的表现反而更糟糕。
此外，在激励的时候，我们往往不够考虑每个员工的不同需求。譬如，有的员工事业心非常强，需要尊重与自我实现，然而管理者往往对他关注不够，关心不够，结果挫伤了他的自尊心与上进心。有的员工希望工作富有变化，希望与不同的人打交道，然而管理者给他安排工作的时候，没有考虑他的特长与兴趣，把他安排一个他不擅长不喜欢的岗位上，结果工作闷闷不乐，难出成绩。
还譬如，有的管理者不习惯表扬，只喜欢批评，看不到员工的优点与进步，却对员工的缺点与不足耿耿于怀，大大损伤了员工的自尊心与积极性;有的管理者不善于做思想工作，不善于沟通，不知道员工在想什么，抓不住员工的心思;有的管理者只会下命令，不会对员工进行具体的工作指导、辅导与教练;有的管理者只会给员工压任务，却不能提供完成任务的方法与指示等。
3)激励效果有待提高。尽管建设银行在努力营造和谐企业氛围方面做了大量工作，但是总体看，我行对员工的激励效果却有待提高，具体表现在个别单位员工工作士气、责任感、敬业精神不高，对建设银行的忠诚度、归属感不强，对个别领导管理者的认同度、满意度不高。
第三：激励的有关理论
综上所述，领导管理者要学会有效激励很是重要。在掌握具体的激励方法之前，领导管理者需要了解有关激励的基本理论与原则。激励的相关理论是：
1)激励以信任为前提
人际关系法则告诉我们，人们通常只相信那些值得相信的人。管理的实质是影响力的发挥，而这种影响力发挥的程度与效果，与管理者与员工之间的关系有很大关联。如果两者之间的关系是相互信任、与尊重的，则管理的效果会比较良好。反之，管理效果可能会大打折扣，激励更是无从谈起。因此，管理的有效激励必须建立在员工信任的基础上，没有信任就没有激励，几分信任对应几分激励。
2)能力的冰山理论
现代科学研究表明，一般人通常只使用了大脑功能的极少一部分，大脑绝大部分功能是尚未被开发利用的。换言之，一个人的潜能是无限的。然而为什么有的人大脑潜能开发多一点，有的人大脑潜能开发少一点呢?区别是他们的潜能被激发、被挖掘的程度不同。事实证明，通过适当的激励、培训、教育与训练，每个人都可以表现得更出色。
3)需要影响动机
需求是指一个人对某种物质或目标渴求的心理状态。每个人都有这样那样的需求，有的需求是显性表现，有的需求是隐性表现的。马斯洛告诉我们说，人有五种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、发展需求、自我实现需求。动机是指鼓励和引导一个人为实现某一目标而采取行动的内在力量。行为科学认为，动机的形成取决于人的内在需要和外在刺激。不同的需求，导致不同的工作动机。一人的行为取决于其动机的强弱。有的员工工作不积极不努力，不是因为他懒，不喜欢工作，而是因为他的动机不足。找到需求，激发动机，可以做到有效激励。
一个人的某种需求被满足以后，这种需求对他就不再具有激励作用。同时，每个个体的态度、信念、期待不同，需求也不同，从事某项工作的动机也不尽完全相同。因此，管理者需要根据每个员工的不同需求采取不同的激励方式，着力激发员工的内在动力。
4)期望导致结果
心理学上的期望理论告诉我们，来自他人或外界对某个人的期望，会影响这个人的行为与表现。1968年，美国心理学家罗森塔尔到一所小学做了一个实验，他随机从各个班级中抽取了数名学生，告诉老师说，这些学生“天资聪慧、将来会有较好的发展前途”。数个月后，当他再回到学校时发现，当初被随机抽中的学生，基本上成绩进步明显、自信心增强，各方面表现均有很大的改善。这个实验就是著名的“罗森塔尔效应”，也叫“皮克马利翁效应”。这个实验告诉我们，一般人往往根据社会、他人对自我的评价来对自我做出评价，并相应调整自己的行为;他人对自我的积极期望会带来积极效果，消极期望则会带来消极效果。因此，在管理实践中，管理者通过对下属的积极期望可以有效改变下属的表现，导致出现理想的期望结果。
5)强化改变行为
一个人行为的固化需要不断的重复，重复多了就变成习惯，习惯的力量是巨大的。勤劳与积极是一种习惯，懒惰与消极也是一种习惯。强化理论指出，一个人的行为是结果的函数。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比例;如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚，则该行为重复的可能性非常小。
因此，要使员工不断重复好的行为，养成好的习惯，管理者需要对员工的正面行为予以不断的强化与刺激。人是需要被激励的动物，本质上都是趋利避害，对外界的刺激都会做出本能的最优反应，这叫“选择和优化”。没有人不希望受到表扬、肯定与接纳。当管理者对员工的某种积极行为予以正面激励的时候，他会努力强化这种行为;当管理者对员工的某种消极行为予以负面激励的时候，他会试图改变这种不良行为。通过一系列的强化手段，管理者可以做到有效改变员工行为、固化其工作习惯之目的，使得他们的行为越来越接近我们所期望的理想状况。
第四：有效激励的原则
1)匹配原则
人的需求就像指纹一样千差万别，不同员工的需求不同;即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。戴尔.卡耐基说：“世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。”所以，激励要因人而异，与员工的个性需求匹配，并且因员工不同时期的需要，实施差别激励，真正达到“你所给予和激励的正是员工所最需要的”。准确把握需求，才能抓住激励的根本。
2)及时原则
包括两层含义：一是激励兑现要及时，不能言而无信。兑现不及时或者兑现周期过长，会大大降低激励的效果，有时候甚至起反作用;二是两次激励的时间间隔不能太长。根据心理学的研究结果表明，激励的有效期一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔最好不要超过30天，这样激励的持续性与效果会最好。
激励如果不及时，不仅失信于人，损伤员工积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。
3)公平原则
指在激励的时候要做到公平、公正。东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”。西方心理学家提出的“公平理论”也指出，员工更加在意的是报酬的“相对公平”而非“绝对公平”。一般情况下，员工对自己的报酬所得会与周围同事进行比较。当他们感觉自己的投入产出比与周围人的投入产出比差不多的时候，他们会认为受到了公平的待遇，对激励结果会比较满意;反之，当他们感觉自己的投入产出比与周围人的投入产出比不匹配的时候，即使他们的报酬所得绝对值比较高，仍然会感觉受到了不公平的待遇，这个时候激励的效果就大打折扣了。如果员工感到管理者的工作程序或组织的薪酬政策等不公平，则会严重地影响他们的工作满意度。所以，管理者在实施激励的时候，要考虑周全，尽量兼顾激励的公平与合理性，防止由于激励不公，导致虽浪费了许多激励成本，却起不到应有的激励效果甚至造成反效果。
4)适当原则
有三层含义：一是指激励的对象要适当，防止激励错了对象，适当其反。如果管理者希望行为A出现，奖励的却是行为B,那么又怎能指望A行为的出现呢?如果管理者奖励了绩效差的人，那么高绩效的员工反而会降低他们的绩效表现;如果绩效差的员工都可以获得进步与晋升，那么其他员工就没有理由让自己做得更好。所以，管理者激励什么很是关键。激励是导向，激励是指南针。二是激励程度要适当。激励程度过轻，没有效果;激励程度过重，增加组织成本。俗话说“过犹不及”。三是激励时机要适当，恰当好处。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。
第五：改进激励手段、提升激励效果的建议
建设银行作为一个从事货币业务的特殊企业，对员工的思想素质要求高，要求各级领导管理者要掌握员工的思想动态，稳定他们的情绪，激发他们的工作责任感，努力做到合规守法操作经营，确保风险防范。否则，一旦员工思想开小差，则可能对整个单位的事业造成无可挽回的损失。此外，金融企业的工作特性决定了培养一个员工的周期较长，而人才却是竞争制胜的法宝，因此，要努力提高员工队伍的稳定性，必须要立足于做好对员工的激励工作，使员工在建行充分感受到被尊重、被关怀，体验到自身的价值实现与成长空间。
要做到以上两点，建议各级领导管理者要做到：转变观念，充分认识激励的重要性;提升自身素质，发挥榜样激励的作用;谨慎使用物质激励;多管齐下，不断创新各种非物质激励的方法。
在实施过程中，若想提升激励效果，还建议各级领导管理者：了解员工心理，把握员工需求;找准激励的切入点，着力激发员工的内在动机;综合运用各种激励的途径与方式;关注激励的过程与实效。
最后，建议各级领导管理者在实践中要综合运用以下各种激励的方法，以提高激励的综合效果。
1)榜样激励
在所有激励方式当中，榜样激励位居第一重要的位置。俗话说，“榜样的力量是无穷的”、“言教不如身教”、“其身正，不令也行;其身不正，则令也不行”、“正身直行，众邪自息”。管理是领导，是影响，是以身作则。管理者的个人形象、自身素质、人格魅力、一言一行，对员工的思想、行为、精神状态都有很强的影响力和感召力。管理者的良好榜样与示范，是对员工最大最好的激励，是成本最低效果最佳的激励方式。
从组织层面讲，在提拔各级领导管理者的时候，要注重被提拔者的综合素质，以德为先，要强调领导管理者要有一个正直良好的人格与人品，不要因为某个人的业务能力强就提拔他，否则容易造成提拔一个人打击一片员工的结果。
2)情境激励
指管理者通过营造一种愉快、和谐的工作氛围，激发员工的荣誉感与归属感的激励方式。组织心理学家认为，员工的个人动机在一定程度上依赖于所在工作环境的人员关系和规章制度的总体背景。比起那些不快乐的员工，快乐员工的工作与绩效表现普遍更优。
如何做好情境激励?一、努力营造“快乐工作”的氛围，让员工开心工作，乐在其中。二、创造条件与机会尽可能扩大与丰富员工的工作内容，让其感受工作变化带来的欢喜。三、强化团队成员之间的帮、扶、带，不断提升员工对团队的归属感与荣誉感。四、合理安排岗位，尽量做到人岗匹配。当一个员工有机会发挥优势，做自己最擅长的事情时，会出现最高的满意度和最低的离职率。
3)情感激励
指管理者通过情感的投入，取得员工认同，让员工产生共勉的激励方式。俗话说，“士为知己者死，女为悦己者容”。韩国某公司一位清洁工，在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他为什么这么做，答案出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他"你扫的地真干净"。可见，情感激励的威力!
如何做好情感激励?一、关怀。工作上，多给予员工尊重与理解;工作之外，关心他们的学习与生活。管理者对员工某些不经意的关怀，换来的可能是员工对企业100%的忠诚与投入。二、赏识与赞美。赞美是人际沟通的润滑剂，它给人信心与力量。比起金钱，赏识与赞美往往具有更大的激励效果。三、信任。信任是加速人体自信力爆发的催化剂。管理者相信员工、信任员工，能大大激发他们的工作热情与创造性。四、沟通。营造良好的沟通文化与环境，及时了解员工思想疙瘩，释放员工压力，调节员工情绪。
4)辅导激励
管理者的重要职责之一是带好队伍。管理者要学会对员工的辅导、教练与培训。管理学大师肯布兰佳说，“帮助员工提高自身能力可以说是管理者最能劳有所得到工作之一”。
管理者可从以下四方面做好辅导激励。一、做好教练。俗话说：“教练的水平决定选手的表现”。管理者要做一名教练式管理者，掌握有关教练的技巧与方法。二、为员工设计职业生涯规划。根据员工的兴趣、特长与表现，合理规划其职业生涯。三、为员工创造学习、培训、锻炼的机会。通过岗位轮岗、跨部门交流、安排学习与培训的机会、指定一对一的辅导导师等方式，为员工提供全面的成长机会。
5)责任激励
指通过职务晋升、赋予员工挑战性的工作、给予员工工作自主权等寓意更大责任与挑战的激励方式。对于那些自我成就感强的员工，当组织给予责任激励时，他们的内在动力会被最大程度地激发，全身心地投入到工作中，产生意向不到的良好效果。
责任激励的主要方式有：一、职务晋升。二、分配员工具有挑战性的工作，给予其适当的工作压力，让员工在压力中得到锻炼。三、工作参与。员工参与越多，就越有行动的动力与决心。哈佛大学教授戴维·麦克莱兰研究发现，从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。因此，让员工参与决策，给他们贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识。
6)荣誉激励
指对于那些作出贡献的员工，给予相应荣誉的一种激励方式，包括授予奖状、奖牌、证书、评先评优、事迹宣传、召开庆祝大会、奖励休假旅游或培训资格、将事迹写入公司历史、设立荣誉室、合影留影、感谢家人等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发员工间比、学、赶、超的动力。
7)物质激励
指传统采用金钱奖励的激励方式。人对物质方面的欲望是无止境的。一方面我们需要物质激励，但同时又不能过于依赖物质激励。
“过度理由效应”告诉我们，在实施物质激励时，一方面要把握好“循序渐进”的原则，掌握好“度”;另一方面，要尽量减少对物质激励的依赖，不要使物质激励成为员工的“外部理由”，否则的话，一旦由于各种原因，物资激励的程度、频度等不如以前，员工的表现反而可能会更糟糕。要想使激励发挥良好效果，管理者需要多采用各种非物质的激励方法和手段，着力激发员工的内在动机，使他们感觉到自己是勤奋、努力、上进的，而非仅仅是为了外部的物质奖励。
8)目标激励
指用目标管理进行激励的一种方式，管理者通过确定适当的目标，诱发员工的动机和行为，让员工看到所从事工作的前途与实现的可能性，达到激励目的。目标是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。
(来源：新浪博客)
