根据总统传记作家 James MacGregBurns 提出的理论框架和组织心理学家 Bernard M.Bass 在其基础上进行丰富并扩展的理论，领导一般有三种：交易型领导(Transactional Leadership)、感召型领导(Transformational Leadership，国内普遍翻译成“变革型领导”，这里因为我叙述的重心在组织关系上，所以采用“感召”这个意向)、放羊型领导(laissez faire)，其中第三种不能算作领导，所以大多数人主要对比前两种。
交易型领导，顾名思义，和手下“做交易”。他们会为目标的达成设定明确的奖惩标准，严格执行奖惩措施，以结果为导向，在上下关系中讲究服从和权威。因为他们结果导向、标准清晰、控制严格、赏罚分明、树立权威的风格，所以这种领导容易被下级看成监工。我们常常听说的“KPI 考核”就是交易型领导常用的手段——达成目标数据就赏、达不成就罚。
感召型领导，不倾向使用客观标准来监控员工，而是通过激发下属的内在驱动力来促成目标的达成。一般来说，他们在上下关系中会更像导师，会倾听下级的需要、鼓励他们进行创新、并与下级一起构建一个梦想或愿景，并尽量地以身作则，成为下级的精神领袖或偶像。与交易型领导相比，这些人在工作上没有非常明确的客观要求，不通过外在因素鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人，来达成团队的目标。(国内翻译成“变革型领导”，有“促进员工内在改变”的意思，也有为组织带来变革的意向，也就是编织一个新的愿景对组织进行改革。但这层意思在本文不展开了)
因此有效的领导其实有两种气场(如果排除掉放羊那群人的话)，一种是监工型，一种是导师型。监工的话，为了更好地执行组织纲要和标准，必须要足够强势，这样才能保证在 KPI 达成上有足够执行力;导师则更软一些，画大饼、讲道理会更多一些，会根据下级的特点和需求出发，以育人为目标，这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但却对下级有相对长远的影响。
需要说明的是，感召型领导本身需要人格魅力，且不说你为人编织愿景的能力(忽悠能力)，你本身至少需要被下级欣赏或喜爱(somehow 女性领导一般都是采取这种路线的)，才可能有感召力。而且你能有效感召的员工其实是有数量限制的，小团队还好，几百几千人的大团队，还是需要用客观标准来考核的。过分树立个人感召力容易出乱子，例子我就不举了，你懂的。
最后，即使领导分这两种形态，也不是说每个人都可以对号入座成为其中一种。很多人是不具备领导才能的，既不能严格要求别人，也不能感召别人，而且本身不具备成为一个领导的判断力和责任心，给你这个位置你很可能搞得一团糟或者干脆放羊了。
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