培养管理者，不能只是某一个“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理者找到“后备人选”。因为“后备人选”这个词本身隐含的意思是：管理者的工作和公司的组织结构是维持不变的，公司只需要找人来接替现有管理者的职务，继续过去的政策和制度就可以了。但是事实上，和过去一样，未来的工作要求和组织结构也在不断变化，所以我们需要培养管理者而不仅仅是找到接班人，培养能满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人，这需要我们面对未来。
培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者而不是其中的某一些人。事实上，在组织里，最需要培养管理者计划的不是公司指定的后备人选或者是公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也不至于被解雇的员工。他们坚守岗位，做出很大专业方向的贡献，却得到了很少的关注和培养，事实上，我们花了大了大量的时间、金钱和精力，只为了提高发电机5％的效率，但是可能不用花那么长的时间，我们就可以将管理者的绩效提高5％，而且所激发出来的能量还会大得多。
第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动。绝不能只把目标放在今天---取代今天的主管，他们的工作或者是他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此需要什么样的管理职务?为了满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些新的知识。
第三个原则，管理者必须彻底思考每名部属各自具备什么能力。运用绩效考核的工具来进行这样的分析，这里要说明一点的是，绩效考核的意义首先应该在于人，即通过一年的工作去了解每一名员工的能力。然后，最应该问自己下面这两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上?他还需要哪些方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力?
第四个原则，真正重要的是自我发展。让企业一肩扛下所有的责任是荒谬的，真正应该承担这个责任的是员工个人。要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。而企业要做的是让今天的管理者去培养明天的管理者，在努力培育别人的同时，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。
本文转自“加一智远企业管理”公众号
