在当今竞争日益激烈的社会环境下，每个企业都有着自己的难言之隐。 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。经发现中国企业95％以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢?
转岗的困难
审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。
总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。
技术人员转为管理人员存在的困难
1.思维模式
•技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性
2.工作习惯
•更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作
•更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研
•更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为
3.能力偏重
•更加注重在专业领域纵深的发展
•在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少
第一：局限的专业思维模式。
作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。
第二：单一的能力培养偏向性。
技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。
第三：亲力亲为的工作习惯。
工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。
(来源：商界招商网)
