今天我们会对组织能力，进行详细的定义以及分解，今天的企业想成为常胜将军，我们认为创造必胜的，两个必要条件，包括战略方向和组织能力，战略方向是企业。是否持续找到，高获利高成长的空间，也就是我们常说的，找到风口，猪也能飞起来，组织能力呢？是你的团队，是否比竞争对手，更有效的去执行战略，这里也可以理解成为，说持续地飞翔，你必须拥有强壮的翅膀。
在这个时代，我们企业同样要遵循，持续的成功等于，战略乘以组织能力，这个方程式，二者是乘法关系，不是加法关系，意味着缺一不可，在移动互联浪潮下，如果遭遇了失败，你要么是战略错了，要么就是组织能力，发生了问题，互联网行业有一句名言哈，说的是站在风口猪都能飞，也就是说，你只要找对了战略方向，其他都不是关键，无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也能发大财，猪也能飞起来，所以受到了风口论的影响，很多人认为移动互联时代，最重要的就是战略了，实际上只关注战略，是远远不够的，既然是猪，它又能飞多久呢，抓住风口，企业可以快速扩大，但是呢，这个会让内部的管理复杂度，大大增加，而竞争对手看到风口，也可以快速的，把蓝海变成红海，所以风口只能为企业，提供一个时间窗口而已，如果你没有强壮的翅膀，你最终还是会重重地摔下来，我们提到过，中国有很多的烟花企业，他们可以在短期内，凭借着创始人的敏锐直觉，和运筹帷幄的能力，抓住商机，调动资源迅速崛起，但是却难以持续成功，这就是因为他们缺乏，扎实的组织能力，这里我们看一下，组织能力的定义，它指的不是个人能力，而是一个团队。不管是10个人100个人，或者100万人，所发挥的整体的战斗力，是一个团队或者组织，竞争力的DNA，是一个团队，在某些方面能够，明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力，真正的组织能力，具备以下几个特点，首先它是独特的，深植于企业内部，不依赖于个人，并且是可以持续的，其次它能够为客户创造价值，组织能力，必须能够为客户，创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的，目标客户是，短途高频率飞行的顾客，所以它为顾客提供的价值是，低成本 速度和快乐，生产汽车的企业很多，提起丰田。大家都知道，它的产品质量有保证，在中国是一个家电大国，海尔却是以服务脱颖而出，假如企业具备的能力很独特，但并不是客户所需要的，这些能力就不能算，是真正制胜的，优秀组织能力。第三个特点，它是远远超越竞争对手的，企业的组织能力，必须超越竞争对手，格力之所以成为，中国空调行业的，唯一世界名牌，凭的是技术和质量，正是因为领先的技术，和高品质的产品，格力自从2005年第一次，问鼎空调世界冠军以来，连续九年位居，市场占有率世界第一，虽然战略和组织能力，都很重要，但二者相比较，后者的难度来的更大，中国企业家的商业嗅觉，都非常灵敏，经常能够抓到大风口，但是如果，你的团队战斗力不行，你即使看到肥肉你也吃不到，例如在互联网行业，将谷歌推向巅峰的，搜索���擎加广告的模式，其实最早是由雅虎发明的，团队执行的差异，导致谷歌走向了辉煌，而雅虎走向了衰落，BAT从诸多竞争对手当中，脱颖而出，其实它的战略方向，和商业模式都是，不完全是原创的，靠的还是团队，能够在中国，比竞争对手更好更快地，去执行公司战略，比如米聊与微信，美团和大众点评战略，都是趋同的，最终致胜的关键，也是团队能否，比竞争对手跑得更快，做得更好，组织能力特别不容易被复制，新的战略学习和复制不难，但是要有效地，执行这些战略的组织能力，是不容易被复制的，它是一个长期，用心打造的过程，同样是都在站在风口上，如果没有匹配，健壮的组织能力，企业的领先优势难以持续，小米就是一个经典的案例，凭借着高的性价比的产品设计，和营销创新的手段，小米创造了三年的营业额，超过100亿的奇迹，但过了几年你再回头来看，复制小米手机模式的，企业风起云涌，小米要想持续成功，还是得静下心来，学习华为厚积薄发的组织能力，这也是我们，为什么强调要打造，企业独有的DNA的原因，明确了组织能力的定义，和重要性之后，接下来的问题就是，我们如何打造组织能力，确保战略的实施，要解决这个问题。
