营销类的绩效考核，我们接着来分享第八个。老业务员不愿意调离原来的老的区域，去开发新区，老的区域不管怎么样，一年可以赚个十几万二十万，你怎么可能，再不可能我能赚20万，到了新区呢，老区域我开发的，全部丢掉了，到了新区呢？开发不出来，所以他也没有办法嘛，所以老板也没有办法，到了新区，我两千万的区域丢掉了，我就跑了，做一百万的区域，一百万的区域那怎么办呀，那你要保证我的收入吧，我原来有十几万，你摆了我十几万，摆了我十几万怎么办，你虽然只有100万，那就给你百分之10吧，结果你会发现，100万百分之10，500万百分之2，1000万百分之1，业绩做得越高，提成比例怎么样，越低，你还让不让人活了，那谁还把这个片区，往2000万往5000万去做，显然这样的薪酬体系，是有问题的，后来我们就帮他做调整，所以一个老总很感慨地说，我们十年的薪酬的困境，终于被老师一招来解决。
第九个，底薪太低，没有固定工资，缺少安全感，所以到底给不给底薪。底薪给得太高，公司成本太高，可能养懒汉，底薪给的太低，完全没有底薪，大家没有安全感，人家不陪你玩。所以这个底薪高和低呀，要把它选的比较合适，当然我们也通常会建议，底薪的问题，我可不可以搞成ABC3个套餐。A的方式，零底薪高提成。B的方式，中的低底薪，略高的提成，C的方式，高底薪低的提成。或者说不同的阶段怎么来过渡，所以我也有一个套餐，第十个，大包干一脚踢，市场区域都给你了，没有钱，然后你就去拿吧，百分之5都给你，总承包，十一，年底一次性做总算账，平时每个月领个两三千块钱生活费，平时领点生活费，领个一两千，你钱不够，出差是吧，算你欠的，就是年底一次总结算。这样算的也有它很好的一些道理，有它的道理所在，但是呢，缺少中间的一些过程的建立，恐怕也是有点问题，怎么能够，年底的一个总结算是可以的，能不能季度就小结算一下，半年度再小结算一下，年底再来一次总结算呢。
第十二，新人上岗以后，老人不愿意带，我们招了很多新的业务员，老员工不愿意带，关我什么事呢？我还要花时间花精力，又没有什么好处，他做的业绩，他成长了跟我没有关系，对不对，我为什么关心我自己的孩子，因为他叫我爸呀，是我自己的孩子，你不是我的孩子，外面的孩子，我为什么对你那么好啊，所以幼儿园的阿姨，跟对她的子女，和对她班上的同学，能是一种态度吗，不可能的，当然不是一种态度，她亲生的她有利益关系，利益的纽带，那外面的，外面的差不多就行了 。
第十三，第十三，经理赶走业务员，自己收留孤儿客户，我有见过一家公司，他进公司大概半年多了，结果它们公司呢，百分之八九十的业绩，都是他自己做的，为什么呢，因为他们公司，稍微能做出一点业绩的业务员，都走了，走了以后，这些好的业务怎么样，重点的客户都留给他了，那差的客户呢，就留给下面的员工，所以他一个人，就掌握了公司最主要的，重点客户的资源命脉，所以他当然他的奖金提成也是比较高，后来我们也发现一个现象，只要这个业务员，手上有了两三个重要的大客户，他不是把这个业务员留着，他是想方设法把他赶走，为什么，赶走了以后那三个大客户就归我了，那不赶走，你还留在这，这三个大客户的奖金是你拿呀，大家觉得这样做能行吗？恐怕是有问题。
第十四，第十四，业务员的收入比经理高，没有人愿意当经理，业务员一个月赚1万多，提拔我当经理变成6000块，我原来1万多的，突然就拿6000块，谁干啊，第十五，高手和骨干留不住，大家选择跳槽，选择去创业，业务高手厉害，能做业绩厉害，但是留不住他，留不住他怎么办，就跳槽了，要不到竞争对手那里去，要不创业成为我的，新的竞争对手，成为我的敌人，第十六，高手离职，带着我的重要客户，带着我的后续业务，对我这里的业务，是大大的伤害，所以告诉你只是伤害有多大，就是这样的问题。
