几乎每一个公司都表示,价值观的职业发展。然而营业额最常见的一个原因是缺少发展机会。
如果发展如此重要,为什么它似乎在这种稀缺的供应吗?
其中一个原因是许多公司做事情,阻止人们去从事开发活动。
你可以告诉很多关于有多少公司价值观的发展通过查看标准用于指导薪资和晋升的决定。
例如:
是管理者和员工奖励投资时间在建立长期的人才吗?
或者,它是所有关于上个季度的业务结果吗?
下面是例子的方式公司实际上惩罚员工,经理和人力资源领导人对开发投资时间。
惩罚员工
为员工发展的最佳方法是通过目标需要执行新的工作角色,适应新的工作环境,学习新的能力。这些目标通常比熟悉更难完成的目标,因为他们需要学习新事物。
许多公司并不区分发育有挑战性的目标并熟悉目标在评估员工的表现。最重要的是员工是否满足他们的目标。
作为一般规则,如果一个员工达到100%的目标年复一年,他们没有设定有挑战性的目标。然而,员工达到熟悉的目标似乎没有开发价值可能比员工更强的性能不熟悉的和更有挑战性的目标。
惩罚经理
从短期运营的角度来看,投资于员工发展是糟糕的管理策略。
为什么短期目标风险经理给予工作分配到员工不是他们之前做了什么?为什么花时间远离日常运营投资员工学习?
此外,为什么鼓励员工追求职业机会或促销其他公司吗?如何赠送人才帮助经理吗?
公司支持的程度可以评估developmentally-minded经理评估是否经理人“促进人过去”奖励或惩罚。
这些经理们誉为人才创造者或瞧不起创下职业生涯高原的人,现在被通过?
同样,对招聘经理的奖励和发展经验较少,成本较低的候选人?
有什么激励管理者节省工资成本开发人才,而不是购买吗?
有指标相关人才发展和保留在记分卡上用来评估经理吗?
我曾经问过一个商业领袖他公司奖励经理开发和提升人的团队。他的回答是:“我们不这样做,我们不惩罚他们。”
有鉴于此,难怪很多经理表达发展项目的相对价值的怀疑态度。
惩罚人力资源
说“什么可以被度量的事物就可以被管理”是和其他地方一样真正的人力资源。但是,许多事情是容易衡量的人力资源不支持投资发展项目。
例如,更容易追踪培训的成本比跟踪培训创造的价值。因此,可能更加关注使用廉价的开发方法而不是有效的。
人力资源指标还可以创建人力资源组织中的冲突本身。
一个这样的例子发生在一个公司工作,主管领导开发了基于职位的比例由内部候选人在招聘主管奖励基于外部员工的数量。
这把招聘组织与开发组织直接竞争。而不是合作,看看这让更有意义治疗特定机会发展内部人才的地位和机会给公司带来新鲜人才,这只是一场比赛,看谁能填补他们第一。
